Veel IT-projecten beginnen met een keuze voor de methode. Agile, Scrum of PRINCE2, er wordt een aanpak gekozen, en die aanpak wordt vervolgens gevolgd. Tot het project vastloopt, niet omdat de techniek tekortschoot, maar omdat de methode niet paste bij wat het project werkelijk nodig had.
Dat is een patroon dat ik regelmatig terugzie bij projectmanagement. Een organisatie wil snel kunnen inspelen op verandering, maar kiest voor een zwaar governance-framework dat elke beslissing vertraagt. Of een team werkt in sprints, terwijl externe afhankelijkheden en vaste contractmomenten een iteratieve werkwijze feitelijk onmogelijk maken. De methode wordt leidend, het projectresultaat wordt bijzaak.
Inhoudsopgave
Afbeelding gegenereerd met Nano Banana2
Elke methode lost een ander probleem op
Agile, Scrum en PRINCE2 zijn geen concurrerende aanpakken — ze zijn ontworpen voor verschillende situaties.
PRINCE2 biedt structuur, heldere rollen en expliciete beslismomenten. Dat is waardevol bij projecten met veel bestuurlijke lagen, vaste budgetten en formele verantwoording. Denk aan infrastructuurmigraties of overheidsprojecten waarbij elke fase goedkeuring vereist van meerdere stakeholders.
Agile is ontworpen voor situaties waarin eisen nog niet volledig bekend zijn en aanpassingen verwacht worden. Productontwikkeling waarbij de eindgebruiker gedurende het traject actief meedenkt, is daarvoor een voor de hand liggend voorbeeld.
Scrum als specifieke invulling van Agile werkt het best in teams die zelforganiserend zijn en waarbij de doorlooptijd van feedbackloops kort is. Dat veronderstelt een bepaalde volwassenheid in het team en minimale externe afhankelijkheden.
Het probleem ontstaat wanneer een aanpak wordt gekozen op basis van voorkeur of gewoonte, in plaats van op basis van de kenmerken van het project.
Wat de keuze voor een methode bepaalt
Een aantal vragen helpt om de juiste aanpak te bepalen:
Zijn de eisen stabiel of juist veranderlijk? Als de scope van een project bij de start grotendeels vaststaat, biedt een meer plangedreven aanpak houvast. Zijn de eisen nog onzeker of zullen ze gedurende het project verschuiven, dan vraagt dat om kortere cycli en frequentere afstemming.
Wie heeft beslissingsbevoegdheid en hoe snel? Een organisatie met trage besluitvorming en meerdere bestuurlijke lagen werkt slecht met een aanpak die dagelijkse of wekelijkse sturing vereist. Scrum veronderstelt dat een product owner daadwerkelijk kan beslissen, dat is lang niet altijd het geval.
Wat is de aard van de afhankelijkheden? Externe leveranciers, vaste contractmomenten en gekoppelde systemen beperken de speelruimte van een iteratieve aanpak. Een mixed-methods aanpak, waarbij de buitenste projectlaag plangedreven is en interne deeltrajecten iteratief, is in die gevallen vaak realistischer.
Hoe volwassen is het team? Agile werken vraagt zelfsturing en intrinsieke verantwoordelijkheid. In teams waar dat nog niet aanwezig is, leidt een Agile aanpak niet tot snelheid maar tot onduidelijkheid.
Methoden combineren in de praktijk
In IT-projecten waarbij ik als consultant betrokken ben, is een hybride aanpak vaak de realiteit. De projectfasering en governance volgen een plangedreven structuur: heldere mijlpalen, vaste rapportages, expliciete go/no-go-momenten. Binnen die kaders werken de uitvoerende teams iteratief, met korte sprints en regelmatige afstemming met gebruikers.
Dat vraagt om bewuste keuzes per projectlaag. Welk deel van het project heeft structuur en voorspelbaarheid nodig? Welk deel heeft juist ruimte voor aanpassing? Die vragen staan los van methodieken — ze gaan over de aard van het werk.
De valkuil is dat hybride aanpakken vrijblijvend worden. “We doen iets van Agile en iets van PRINCE2” is geen keuze, het is het vermijden van een keuze. Een bewuste hybride aanpak vraagt om expliciete afspraken over welke principes gelden op welk niveau, wie welke beslissingen neemt en hoe de verbinding tussen de lagen wordt geborgd.
De projectmanager als methode-onafhankelijke professional
Een goede projectmanager is niet iemand die één methode uitstekend beheerst. Het is iemand die de kenmerken van een project kan lezen en op basis daarvan een aanpak kiest die past.
Dat vraagt kennis van meerdere methoden, maar meer nog het vermogen om de organisatorische en menselijke context te beoordelen. Een project dat technisch gezien geschikt is voor Scrum, maar waarbij de opdrachtgever elke sprint goedkeuring wil verlenen op de backlog, werkt in de praktijk niet als Scrum. De formele aanpak aanpassen aan die realiteit is geen zwakte — het is professioneel oordeel.
Wat dit betekent voor je aanpak
Niet iedere situatie is gelijk, maar een aantal uitgangspunten helpt om methodekeuzes te verankeren in de praktijk.
Beoordeel het project, niet de voorkeur. Kies de aanpak op basis van de stabiliteit van eisen, de beslisstructuur en de aard van de afhankelijkheden — niet op basis van wat je gewend bent of wat de organisatie eerder heeft gebruikt.
Maak hybride afspraken expliciet. Als je methoden combineert, leg dan vast welke principes gelden op welk niveau. Onduidelijkheid hierover leidt tot conflicterende verwachtingen tussen teams en opdrachtgevers.
Toets de aanpak regelmatig. Een methode die aan het begin van een project passend was, hoeft dat halverwege niet meer te zijn. Bouw evaluatiemomenten in om de aanpak zo nodig bij te stellen.
Betrek stakeholders vroeg bij de methodekeuze. Een aanpak die intern logisch lijkt, maar niet aansluit bij de verwachtingen van de opdrachtgever of eindgebruikers, creëert frictie die het project vertraagt. Vroegtijdige afstemming voorkomt dat.
Methode volgt project, niet andersom
IT-projecten falen zelden door het kiezen van de verkeerde methode op papier. Ze falen doordat de methode niet is afgestemd op de werkelijkheid van het project: de organisatiestructuur, de beslissnelheid, de aard van de samenwerking en de mate van onzekerheid.
Flexibiliteit in methodekeuze is geen gebrek aan discipline. Het is het gevolg van een heldere analyse van wat een project nodig heeft. Die analyse is de eerste verantwoordelijkheid van een projectmanager — voordat er ook maar één sprint gepland of één projectplan geschreven is.
Wil je sparren over welke aanpak past bij jouw IT-project of organisatie? Neem contact op, ik denk graag met je mee.